4 декабря американский сервис по заказу неофициальных такси Uber привлек $1,2 млрд. Теперь его капитализация приблизилась к $40 млрд. Кто мог подумать, что основанная в 2009 году компания сможет оспорить 300-летнюю монополию традиционных лондонских такси – черных кэбов? Но повсеместное распространение интернета и мобильных устройств делает невозможное возможным. И вот уже наследник семейства барона Ротшильда Натаниэль Ротшильд рассчитывает составить конкуренцию Uber со своим приложением Maaxi. И это не единственный в своем роде пример: тот же сервис аренды квартир Airbnb оценивается примерно в $10 млрд.
Компании вынуждены адаптироваться к реалиям цифровой экономики. Новые технологии меняют способы взаимодействия между людьми и оказывают влияние на устоявшиеся бизнес-процессы. Одни извлекают из этого дополнительные конкурентные преимущества, другие из-за неспособности своевременно трансформироваться вынуждены сдавать позиции. Исполнительный директор консалтинговой компании Russell Reynolds Associates Юстина Тиборовская выделяет четыре основных драйвера «цифровой революции»: социальные медиа, мобильные устройства и приложения, большие данные и облачные вычисления.
Журналист третьей по популярности в Великобритании газеты The Daily Mirror Конрад Квилти-Харпер, в свою очередь, приводит данные неутешительной демографической статистики. В соответствии с наметившейся тенденцией, в корпоративном секторе каждый год свыше 600 000 сотрудников достигают 65-летнего возраста, и за период до 2018 года на пенсию всего выйдет 3,3 млн человек. Для компаний это означает, что с одной стороны, они потеряют множество ценных кадров с наработанным годами опытом. С другой – в отрасли появится больше представителей нового поколения, с которыми представителям HR-отделов предстоит научиться находить общий язык.
Результаты проведенного The Economist опроса топ-менеджеров в компаниях наглядно демонстрируют, что главной проблемой является дефицит талантливых сотрудников. Так считают 53% директоров С-уровня, и еще 49% сетуют на недостаток сотрудников с ярко выраженными лидерскими качествами. По данным исследования Bersin & Associates, 80% генеральных и финансовых директоров хотят, чтобы HR играл ключевую роль в стратегическом планировании. Это позволяет более чем в два раза увеличить удельный объем доходов в пересчете на сотрудника.
Клиенты и сотрудники
Вице-президент Oracle по разработке Фред Радье считает, что использование устаревших IT-систем является серьезным барьером для привлечения и удержания лучших специалистов в компаниях. Кстати, то же самое можно сказать и о привлечении и удержании клиентов.
Радье приводит в пример инновационные компании вроде Amazon. В них предельно упрощен процесс покупки, они стремятся сделать персонализированное предложение для покупателя, предугадать его последующие действия и запросы и дать возможность для обратной связи. Другими словами, за успехом бизнес-модели стоит качественный, продуманный и востребованный сервис. Как и в случае с Airbnb, Uber и десятками других «золотых» стартапов.
Управление персоналом – на сегодняшний день не менее высокотехнологичный внутрикорпоративный сервис, от работы которого напрямую зависит успех бизнеса. В прошлом вице-президент по продуктам и технологиям компании Taleo (впоследствии поглощенной Oracle за $1,9 млрд), специализирующейся на решениях для управления талантами, Радье уверен, что HR-департаменты компаний должны стремиться взаимодействовать с сотрудниками и соискателями так, как себя ведут с существующими и потенциальными клиентами высокотехнологичные веб-сервисы. Службы Human Capital Management (HCM) он называет крупнейшим сервис-провайдером для бизнеса любого масштаба.
Заинтересовать и удержать
На практике HR-департаменты в компаниях отличаются консервативностью и часто не спешат внедрять современные IT-технологии. Между тем директор по персоналу и развитию организации «Киевстар» Елена Кропивянская считает: «Если хочешь оставаться на месте – нужно бежать, а чтобы меняться, нужно бежать в два раза быстрее». Ее видение секретов выживания HR в условиях перемен в целом совпадает с представлениями разработчиков высокотехнологичных решений.
В частности, Кропивянская обращает внимание на персонализацию. «Мы пока живем в ситуации равной представленности, когда поколения в компаниях сбалансированы по численности (хотя беби-бумеров все же больше, чем представителей поколения X и Y). Но ситуация меняется, – предупреждает эксперт. – Если мы раньше думали о том, что нам делать с поколением Y, то уже через пять лет вопрос будет стоять иначе: что им делать с нами». По ее словам, письма, инструкции и даже телеком-ресурсы должны формироваться, исходя из персональных профайлов сотрудников.
Другой специалист в области найма персонала Марта Амброзяк, которая вот уже пять лет работает в крупнейшей в мире консалтинговой компании Accenture, делает ставку на три ключевых показателя успешности работы. Высокотехнологичные инструменты ей помогают оптимизировать затраты средств на процесс поиска кандидатов, соблюдать установленные руководством дедлайны, и, пожалуй, самое важное – осуществлять качественный matching. Это когда работодатель доволен сотрудником, его уровнем квалификации и набором навыков, а сотрудник мотивирован, лоялен к работодателю и у него «глаза горят».
Перспективы трансформации
Вполне возможно, что переломить ситуацию на традиционно консервативном рынке найма и развития сотрудников помогут те самые облачные технологии. По крайней мере, ведущие IT-компании уже активно продвигают решения по модели SaaS (Software-as-a-Service). Такой подход исключает потребность в сложной интеграции и необходимость значительных финансовых инвестиций, а значит – повышает привлекательность современных HCM-решений для более широкого круга компаний.
Russell Reynolds Associates попыталась выяснить, какими специфическими качествами обладают руководители инновационных компаний уровня Amazon или Google. Для них даже придумали специальный термин – Digital Transformation Game Changers (DTGC). Результаты статистического анализа данных психометрических тестов выявили набор присущих таким лидерам черт. Они настойчивы в достижении целей, отличаются нестандартным мышлением, игнорируют бюрократические условности и чрезвычайно социальны. Очевидно, привлечение подобного рода талантов и лидеров в компании дорогого стоит (кстати, равно как и потеря). Перед HR стоит непростая задача по выявлению и удержанию незаурядных сотрудников, и возможно, как раз это обстоятельство очень скоро всколыхнет рынок HCM-решений.
Источник: Forbes.ua
