Ваш бренд склоняют в социальных медиа без вашего участия. Понимаете, что ничего хорошего для вас в этом случае не происходит
Сильный HR-бренд – это прежде всего утилитарный вопрос о том, как
привлечь и удержать лучших работников за меньшие деньги. Тысячи молодых
специалистов хотят поработать в McKinsey или крупнейших аудиторских
компаниях, причем практически на любых условиях. Это рассматривается не
просто как старт карьеры, а как включение в элитный клуб, дающий пропуск
на любую работу в будущем. Логика такая: недополучу денег сейчас –
доберу потом в реальном секторе.
Достаточно набрать в поиске «работа в McKinsey отзывы», и вы увидите
сотни рассказов о том, как готовиться к собеседованию, как вести себя на
нем и даже как одеться на первую встречу.
Вот один из таких примеров: «Я расскажу о моих ошибках и о том, как
их не повторить. Во-первых, я смертельно волновался. У меня было
ощущение огромной важности события. А также ощущение, что вся моя
карьера поставлена на кон. Это НЕ ТАК! Помните: вы не можете потерять
то, чего не имеете! Во-вторых, я боялся выглядеть глупо перед теми, кто
меня там тестировал... Вы не можете их подвести или разочаровать, так
как им пока все равно».
Так работает HR-бренд: привлекательный образ работодателя – магнит для самых талантливых и активных, изобретательных и амбициозных соискателей.
Итак, сильный HR-бренд дает компании ряд преимуществ:
– привлекает и удерживает лучших специалистов за меньшие деньги;
– подтверждает успех компании на рынке;
– формирует образ надежного бизнес-партнера.
Существенным подспорьем в формировании HR-бренда становятся
социальные сети. Но пока это подспорье только для
компаний-«передовиков». Для других же социальные сети могут стать
барьером, осложняющим поиск людей. Какие тут возможны ошибки?
Ошибка первая: недооценка роли
В конце 2013 года консалтинговая компания Aberdeen Group провела
исследование, в котором анализировалось использование инструментов
Social Media для поиска персонала обычными компаниями и лучшими в своем
классе. Выяснилось, что для лучших компаний Social Media – это не
столько распространение информации о своих вакансиях, сколько
выстраивание отношений, вовлечение кандидатов, создание сообществ. Так,
68% лучших в своих отраслях (Best-in-Class) компаний считают инструменты
Social Media критично важными для стратегии рекрутинга. Среди обычных
компаний таких 55%. В первых компаниях рекрутеры лучше тренированы в
использовании инструментов SMM (40% против 27%). В 45% лучших компаний
(против 31% для обычных) используется практика employee referrals для
поиска новых сотрудников силами существующих в социальных сетях. За
привод друзей и знакомых из френдлент свои сотрудники получают премии и
бонусы.
Что было вначале, использование SMM или успехи в бизнесе, решайте сами.
Ошибка вторая: отсутствие стратегии
Вообще-то HR-бренд не нужен сам по себе. Есть четкий набор
бизнес-целей, которых можно достичь с помощью формирования и укрепления
образа компании как работодателя. По сути, эти бизнес-цели можно свести к
двум большим группам.
Цель первая: набор персонала. Большинство компаний в сфере розничной
торговли задыхаются от нехватки кадров в свои магазины, кофейни,
рестораны и сервисные центры. Как правило, нужны молодые иногородние
люди на старте карьеры. Эти люди не читают прессу, мало смотрят
телевизор и точно не посещают HR-конференции и дни карьеры. Зато активно
используют «ВКонтакте» или «Одноклассники». Там-то и стоит их искать.
Стратегия поиска может быть разная – например, формирование «воронки
продаж» с последующим приводом кандидатов на свой карьерный сайт и в
офисы.
По такому пути пошла международная компания Sodexo, одна из
крупнейших мировых компаний, занимающихся организацией питания и
сервисного обслуживания офисов.
Sodexo сделала свою воронку, которая включает карьерный сайт,
социальные сети, мобильное приложение для соискателей. Смысл стратегии –
охватить максимум ЦА, чтобы привлечь нужное количество соискателей.
Результат – 233%-ный рост визитов на мобильный сайт, 1,5 млн просмотров
страниц сайта за год, 15 тысяч загрузок приложения, 107 нанятых через
социальные сети сотрудников, включая внутренних кандидатов.
Цель вторая: формирование репутации. Microsoft, UPS, Home Depot и
многие другие компании не гонятся за количеством. Их цель – качественное
привлечение и удержание лучших. Поэтому Microsoft, например,
рассказывает в своем канале на YouTube о том, какую карьеру могут
сделать женщины в компании, а UPS делает ставку на продвижение своих
корпоративных ценностей устами самих сотрудников. Home Depot также
нацелена на поддержку репутации: в своей группе на Facebook компания
отвечает не только сердитым клиентам, но и обиженным сотрудникам, не
оставляя без внимания ни одной жалобы.
Кстати, работа с негативными отзывами сотрудников – самая важная
часть HR-брендинга. Именно эти отзывы, а не гламурные корпоративные
странички, будут первым, на что наткнется потенциальный соискатель. У
компании нет шансов удалить негатив из социальных сетей. Зато есть
возможность поместить свой ответ: обещание разобраться в проблеме,
извинения, отзыв другого – лояльного сотрудника. На практике многие
компании сфокусированы не на целях, а на процессе, тактике, каналах и
инструментах.
Ошибка третья: непонимание своей целевой аудитории
В известной интернет-компании Zappos придерживаются принципа: иногда
надо позволить другим работодателям инвестировать в твоего сотрудника. И
никогда не считают ушедшего специалиста отрезанным ломтем. Для общения с
такими людьми компания создала отдельную закрытую площадку. Это не
позволяет обиженным сотрудникам вконец озлобиться и удариться в
троллинг. Как говорил главный герой «Крестного отца»: держи друзей
близко, а врагов еще ближе. Кто знает, может быть, со временем такой
сотрудник снова станет востребованным.
Большинство же компаний пускают коммуникацию со своими бывшими на
самотек, переставая считать их важной аудиторией. Итог: масса сообществ с
упоминанием бренда, созданных без его участия. Вы понимаете, что ничего
хорошего для бренда там не происходит?
Еще одна важнейшая, но недооцененная аудитория – это существующие
сотрудники. 90% уже имеют аккаунты в социальных сетях. 10–30% активно
ведут их. Это естественные союзники, лидеры мнений и «послы» любой
корпорации, которые могут укрепить ее HR-бренд лучше любой рекламы. Но с
ними надо работать: выявлять, обучать, направлять, мотивировать. Так,
как, например, делает тот же Microsoft, обучая и сертифицируя своих
экспертов для общения в блогах с внешним миром.
Ошибка четвертая: не те инструменты
Большинство корпоративных страничек в социальных сетях, особенно
посвященных кадровым вопросам, выполняют функцию стенгазет. Много
убедительных текстов о компании, картинок, позитива. Одна загвоздка:
соискатель вряд ли пойдет специально искать страницы компании, самое
вероятное действие – запрос отзывов о компании в поисковике. То есть,
скорее всего, он увидит негативные или (что реже) позитивные комментарии
в социальных сетях, оставленные экс-сотрудниками, или напрямую пойдет
на карьерную страничку компании на сайте.
Важно помнить, что для каждой задачи есть свой инструментарий. Если
нужен охват, широкая осведомленность (например, о вакансиях), лучше
работать с сайтами отзывов, дать контекстную рекламу, сделать вирусное
видео или пригласить популярных блогеров в свой офис.
Сайт с хорошо проработанными кадровыми страничками (как, например, у
компании Adidas) – наилучший инструмент для контакта с целевой
аудиторией, для формирования позитивного отношения и привлечения
потенциальных сотрудников.
Наконец, вовлеченные и длительные контакты формируют лояльность, а
также обеспечивают положительные рекомендации для ЦА. Их можно
сформировать с помощью тематической группы или лояльных сотрудников в
социальных медиа, выполняющих роль адвокатов компании. Большинство же
компаний идут по проторенному пути с созданием «стенгазет» в социальных
сетях, наивно полагая, что это решит все стоящие HR-задачи.
Ошибка пятая: отсутствие четких правил
Обычно компании либо слишком сильно закручивают гайки в отношении
социальных сетей, либо, напротив, пускают этот корабль в свободное
плавание.
Чрезмерная регламентация (закрытый доступ к социальным сетям в офисе)
довольно распространена. На мой взгляд, это не только вредно (компания
выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для
работы), но и смешно: смартфон и доступ в интернет сегодня доступны всем
группам работников. Иногда приводится аргумент, что так компании
экономят рабочее время, ограничивая социальную коммуникацию персонала.
Но по такой же логике можно ограничить доступ к кулеру, курилкам,
возможность пользоваться мобильным телефоном. И ровно с таким же
успехом.
Другой бич – полное отсутствие регламентов и политик (правил
поведения сотрудников в социальных медиа). Известный пример с
увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой. После крушения
российского лайнера Sukhoi SuperJet 100 в Индонезии стюардесса
оскорбительно высказалась в твиттере о трагедии. «Мы уволили сотрудницу
по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять
за такие вещи», – заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев.
По-человечески действия компании понятны, но нет такой законной статьи,
которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных
сетях. Но такие статьи можно ввести во внутренние политики и кодексы
поведения, чтобы наложить на людей ответственность за свои слова.
Другой пример. Известная металлургическая компания столкнулась с тем,
что ее работники – сталевары – активно делают селфи без касок на фоне
доменных печей. То есть публично нарушают правила техники безопасности.
Их можно только вежливо пожурить, ведь КЗОТом и трудовым договором
запрет на селфи не предусмотрен.
Политика здесь тоже не панацея, ведь подобные документы имеют меньшую
юридическую силу, чем КЗОТ. И все же это существенно лучше, чем ничего.
Особенно если к разработке этой политики будет привлечен сам персонал,
который разделит таким образом груз ответственности.
